CSS – Conessence Strategic Solutions, wordt CSS – Collaborative Strategies & Solutions

De toekomst van ondernemerschap zal samenwerkend zijn, of niet zijn. En wie die toekomst als tegenwind ervaart, loopt in de verkeerde richting.

COVID-19 heeft elk van ons over zoveel doen nadenken.

Wij, bij het voorheen als Conessence Strategic Solutions gekende CSS, ervoeren de pandemie als duw in de rug om versneld te doen wat al eerder in ons hoofd, en onze pipeline zat.Ons werkveld lag al langer in het assessen, en vervolgens verbeteren van de future-proofness (en wie toekomstbestendigheid

zegt, zegt duurzaamheid) van organisaties, om ze zo verder, en beter te laten groeien. 

Dat deden we niet alleen voor hard skills, zoals digitalisering (zie opinieartikel hier), maar ook, en in het bijzonder op domeinen die vaak als soft(-er) worden bestempeld – zonder het evenwel te zijn:  collaboratieve strategie (zowel intern, als extern, gericht op de netwerkeconomie), conflictpreventie en -management, duurzaam ondernemerschap en maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Die bredere, stakeholder-value benadering was, mede vanwege de historische connectie met Con-Sent ADR  , stilaan ons DNA geworden, en paste steeds minder in een – daarom niet onverdienstelijke, maar toch eerder old school – eenzijdige shareholder value positionering.

Covid-19 voorzag ongevraagd een lakmoesproef voor de effectiviteit van wat we hadden gepredikt: immers, organisaties die onze aanbevelingen consequent hadden geïntegreerd  bleken beter gewapend om met de nieuwe situatie om te gaan dan diegene waar weerstand tegen verandering, en de business-as-usual doctrine de overhand hadden gehad … Dat lijkt obvious wanneer het over een hard issue als digitalisering gaat, maar ook bleken al snel de benefits van het zachtere spectrum, zoals de implementatie van een cultuur van samenwerking, en de daarop afgestemde systemen van geschillenpreventie en -oplossing:  Covid-19 creëerde immers een lawine van interne (arbeids- en aandeelhouders-) maar ook externe (burgerlijke- en handels-)conflicten…

E.e.a. zette er ons dus toe aan verder te gaan met de herpositionering – en bijgevolg rebranding – van de activiteit die voortaan, los van Conessence, als CSS – Collaborative Strategies & Solutions door het leven ging. 

Het momentum

De veelgehoorde grap: “Wie leidde de digitalisering van uw bedrijf? Was het 1) de CEO, 2) de CTO, of 3) COVID-19?” illustreert hoe de window of opportunity naar duurzame transformatie nooit groter was.

Vanaf het begin van de Coronacrisis groeide wereldwijd het besef dat de noodsituatie waarmee onze bedrijfssystemen werden geconfronteerd, vroeg om een ​​paradigmaverschuiving op diverse vlakken. 

Als bedrijfseconomen hadden we al gezien hoe de duurzame ontwikkelingsdoelstellingen stilaan meer mainstreamwerden, en hoe bedrijven een breder stakeholder-value perspectief begonnen te integreren. Fair en ethisch omgaan met werknemers, leveranciers, klanten, concurrenten, de samenleving in zijn geheel, en duurzame praktijken introduceren: langzamerhand was het al een stuk meer geworden dan een vrijblijvende sociale verantwoordelijkheid. Op vele vlakken was het bovendien al een wettelijke vereiste geworden om rekening te houden met de belangen van dat bredere spectrum. 

Nieuw was dat niet: je correct gedragen in een marktsysteem, menselijkheid, ethiek, en samenwerking erin integreren, anderen goed behandelen in zakelijke relaties… al langer is aangetoond dat goed ondernemerschap zo in mekaar zit, en ook het langst duurt. 

Onze job

Amper tien jaar geleden klonk voor vele KMO’s duurzame ontwikkeling nog als “iets voor multinationals”.

Inmiddels is de “triple-P” -benadering – waardengedreven ondernemerschap, niet alleen gericht op economische prestaties (profit), maar ook met respect voor de sociale dimensie (people) en binnen de ecologische randvoorwaarden (planet) – een evidentie geworden, óók voor KMO’s.

Het is ook een uitstekende motivatie om na te denken over wat de natuurlijke, en béste strategische benadering is van duurzaam ondernemen, gericht op de duurzaamheid van het eigen bedrijf: één waarin samenwerking is verankerd.

We hebben immers geen OESO-bewijzen – die zijn er wel – nodig om te weten dat klanten vandaag om bedrijven vragen die betrokken zijn, en dat medewerkers in de war for talent kiezen voor bedrijven met een duidelijke sense of purpose.Als KMO dit vertalen in concrete stappen, échte groei, en duurzame waardecreatie, de normering niet steeds achternahollen maar beredeneerd voorblijven met een toekomstgerichte bedrijfsvisie en inspirerend leiderschap: wij helpen bedrijven om deze shift op een coherente manier te versnellen.